Nous sommes partis d’une question assez simple : la présence d’une marque sur Amazon peut-elle améliorer les performances de son propre site e-commerce… ou l’inverse ?
Nous avons pas mal cherché, beaucoup aux États-Unis, un peu en France, et la réponse est moins confortable qu’on pourrait l’imaginer.
Oui, Amazon peut rassurer un acheteur qui découvre une marque sur son propre site. Mais le chemin inverse existe aussi : une campagne Meta destinée au site de la marque peut conduire le consommateur à acheter sur Amazon. Ou chez un revendeur. Ou sur la marketplace d’une enseigne qu’il connaît déjà.
Le client, lui, ne se demande pas quel canal mérite la vente dans le tableau de bord marketing. Il choisit l’endroit qui lui paraît le plus pratique, le plus rassurant ou le plus avantageux.
Pour la marque, c’est là que les choses se compliquent sérieusement. Une campagne peut sembler médiocre dans Meta et avoir pourtant influencé des ventes ailleurs. À l’inverse, une hausse des ventes Amazon survenue pendant une campagne ne prouve pas que la publicité en est responsable.
Entre les deux, il y a une notion qui revient beaucoup dans les analyses sur le commerce multicanal : le « halo effect », ou effet de halo.
Et j’avoue que cette expression est séduisante. Mais peut-être un peu trop 😅
Une publicité Meta, un achat Amazon
Prenons un exemple.
Une personne découvre un produit dans une publicité Instagram. Elle clique, consulte le site de la marque, puis quitte la page sans acheter.
Dans le suivi publicitaire du site, cette visite ressemble à un échec.
Le soir même, cette personne recherche le nom du produit sur Amazon. Elle y retrouve son compte, la livraison Prime, les avis et un processus d’achat qu’elle connaît par cœur. Elle commande.
Le halo décrit l’écart entre le lieu où la demande est créée et celui où la vente est conclue.
Pour Meta, la publicité n’a généré aucune vente sur le site. Pour Amazon, la commande peut apparaître comme une recherche de marque ou une vente organique. Pourtant, sans la publicité initiale, cette personne n’aurait peut-être jamais entendu parler du produit.
Le halo décrit ce déplacement entre le lieu où la demande est créée et celui où la vente est conclue.
Plusieurs rapports essaient aujourd’hui de mesurer ce phénomène, avec des résultats intéressants, mais beaucoup moins définitifs que certains titres pourraient le laisser croire.
Une analyse publiée par Fospha en 2026 porte sur les données de 172 marques en Amérique du Nord et en Europe. Pour chaque plateforme publicitaire, son modèle cherche à estimer les ventes réalisées sur Amazon après avoir été influencées par une campagne, même lorsque cette campagne dirigeait initialement les consommateurs vers le site de la marque.
Lorsque Fospha intègre ces ventes à son calcul, le ROAS attribué à TikTok augmente de 50 % et celui de Meta de 46 %. Ces chiffres ne signifient pas que TikTok et Meta ont généré respectivement 50 % et 46 % des ventes Amazon. Ils indiquent que le ROAS calculé par Fospha augmente lorsqu’il ne se limite plus aux commandes enregistrées sur le site DTC.
Un exemple fictif permet de mieux comprendre.
Une marque investit 100 000 dollars sur TikTok. Les ventes réalisées sur son site et attribuées à cette campagne représentent 200 000 dollars. Le ROAS visible est donc de 2.
Si le modèle estime que TikTok a également influencé 100 000 dollars de ventes conclues sur Amazon, le ROAS recalculé passe à 3. Le passage de 2 à 3 correspond bien à une hausse de 50 %, mais il ne nous apprend pas quelle proportion de l’ensemble des ventes Amazon provient de TikTok.
200 000 $ de ventes attribuées pour 100 000 $ investis.
300 000 $ de ventes estimées comme influencées pour le même investissement.
+50 % de ROAS calculéLe graphique illustre le calcul présenté dans l’article. Il ne mesure pas la part des ventes Amazon attribuable à TikTok.
Le phénomène décrit est crédible. Les pourcentages, eux, méritent davantage de prudence.
Fospha commercialise précisément la solution de mesure utilisée dans le rapport. L’entreprise ne fournit pas assez de détails pour connaître le nombre de marques retenues dans le calcul propre à chaque plateforme, reproduire la répartition des ventes Amazon ou évaluer la marge d’erreur. Le rapport parle par ailleurs de chiffre d’affaires « influencé », sans démontrer que toutes ces ventes sont réellement supplémentaires.
Nous retiendrons donc l’existence possible d’un effet invisible dans les données du site, beaucoup plus prudemment que les pourcentages annoncés.
Une vente influencée n’est pas encore une vente supplémentaire
Cette distinction nous a obligés à revenir sur un mot que nous utilisions un peu vite : l’incrémentalité.
Une vente Amazon peut avoir été influencée par TikTok sans avoir été provoquée par TikTok.
Imaginons qu’un client fidèle ait déjà prévu de racheter son produit habituel. Il voit une publicité TikTok le matin et passe sa commande sur Amazon le soir. La publicité a participé à son parcours, mais l’achat aurait peut-être eu lieu de toute façon.
La vente est influencée. Son caractère incrémental reste à démontrer.
Une vente est considérée comme incrémentale lorsqu’elle ne se serait pas produite sans l’action étudiée. Pour l’estimer, les entreprises peuvent notamment utiliser des tests géographiques.
On sélectionne deux groupes de régions dont les ventes Amazon évoluaient jusque-là de manière comparable. Les premières sont exposées à la campagne TikTok, tandis que les autres servent de groupe témoin.
Supposons que les ventes passent de 100 000 à 130 000 dollars dans les régions exposées. Dans les régions témoins, elles progressent également et atteignent 110 000 dollars, sous l’effet de la saison, de la notoriété existante ou d’autres actions commerciales.
Le groupe témoin sert à estimer ce qui se serait probablement passé sans la campagne.
Sans campagne, les régions test auraient probablement suivi une évolution proche de celle du groupe témoin. L’augmentation attribuable à TikTok n’est donc pas de 30 000 dollars, mais d’environ 20 000 dollars.
Ces 20 000 dollars constituent l’estimation des ventes Amazon incrémentales générées par TikTok.
Ce calcul reste une estimation, car deux territoires ne sont jamais parfaitement identiques. Une différence de stock, de concurrence, de promotion ou de comportement local peut perturber le résultat. Un test bien construit essaie de réduire ces écarts, sans prétendre les faire disparaître.
Ce que les tests TikTok nous apprennent réellement
Le rapport Deciphering TikTok’s True Incremental Impact, publié par WorkMagic, s’appuie sur plus de 100 tests de lift réalisés au cours des six mois précédant sa publication, dont 16 tests sur TikTok.
Dans 94 % de ces tests TikTok, l’attribution au dernier clic sous-estimait l’effet mesuré par le test. Le rapport estime également que, pour les marques omnicanales étudiées, 33,6 % en moyenne de l’impact de TikTok s’est matérialisé sur Amazon.
Ce dernier chiffre repose toutefois sur huit annonceurs. Il serait donc imprudent de le transformer en moyenne de marché.
WorkMagic vend elle aussi une solution de mesure de l’incrémentalité. Comme pour Fospha, cette situation ne suffit pas à invalider le travail, mais elle justifie d’examiner les résultats avec une certaine distance. Le rapport ne publie pas toutes les données nécessaires pour vérifier indépendamment chaque test, comparer les catégories de produits ou calculer la dispersion autour des moyennes annoncées.
Un autre cas, consacré à Nordic Naturals, a été publié par TikTok for Business. La marque a utilisé un test géographique pour mesurer l’effet de ses campagnes TikTok sur l’ensemble de ses ventes, y compris celles réalisées sur Amazon. Le test a estimé un ROAS incrémental de 1,94 et identifié une partie de l’effet sur Amazon alors que la campagne dirigeait les utilisateurs vers le site de la marque.
Ce cas montre qu’un déplacement entre TikTok et Amazon a été observé pour Nordic Naturals pendant cette opération. Il ne permet pas de prédire ce qui se produirait pour une autre entreprise. Il faut également garder en tête que l’étude a été publiée par la plateforme publicitaire concernée.
Après lecture de ces différents travaux, notre position est assez simple : le halo entre publicité, DTC et marketplaces ne relève pas uniquement d’une intuition. Plusieurs tests l’ont observé. En revanche, son ampleur dépend de chaque marque et les résultats les plus spectaculaires proviennent souvent des entreprises qui vendent les outils ou les plateformes étudiés.
Le phénomène mérite d’être mesuré. Les pourcentages ne méritent pas encore d’être érigés en références générales.
Le halo ne circule pas dans une seule direction
Une grande partie des contenus que nous avons trouvés présente le site DTC comme le lieu où la marque crée la demande, puis Amazon comme celui où elle la récupère.
Cette lecture fonctionne dans certains cas. Elle devient fragile dès que l’on introduit les revendeurs.
Imaginons une marque d’équipement sportif vendue sur son propre site, sur Amazon et dans des boutiques spécialisées.
Le client peut découvrir le produit grâce à une campagne de la marque et l’acheter chez un revendeur près de chez lui. Mais il peut également recevoir le conseil d’un vendeur, essayer le produit en magasin, puis le commander plus tard sur Amazon. Il peut encore le voir sur le site d’un revendeur, rechercher la marque sur Google et terminer sur le site DTC.
Le réseau de revendeurs n’est donc pas toujours le bénéficiaire passif du marketing de la marque. Il peut lui-même créer de la visibilité, de la confiance et de la demande.
Amazon joue également plusieurs rôles. La plateforme peut capter une demande créée ailleurs. Sa présence dans les résultats de recherche, ses avis et ses recommandations peuvent aussi participer à la découverte ou rassurer un acheteur avant une commande sur le site de la marque.
Site DTC
Peut créerContenu, campagne, expérience de marque.
Peut convertirRelation directe et maîtrise du parcours.
Amazon
Peut rassurerAvis, disponibilité, livraison et habitudes d’achat.
Peut aussi faire découvrirRecherche interne et recommandations.
Revendeurs
Peuvent prescrireConseil, démonstration et présence locale.
Peuvent convertirEn boutique ou sur leur propre marketplace.
Le même consommateur peut traverser plusieurs de ces rôles avant de conclure son achat.
Nous n’avons pas trouvé de preuve permettant d’affirmer qu’être présent sur Amazon améliore automatiquement le ROAS des campagnes Meta, TikTok ou Google qui dirigent vers le site DTC.
C’est une hypothèse plausible dans certaines catégories, notamment lorsque les avis Amazon renforcent la confiance envers une marque encore peu connue. Elle doit cependant être testée, car Amazon peut tout aussi bien détourner une partie des achats qui auraient généré davantage de marge sur le site.
Une vente supplémentaire n’est pas nécessairement rentable
L’incrémentalité répond à une question : cette vente aurait-elle existé sans notre action ?
Elle ne dit rien, à elle seule, de sa rentabilité.
Une campagne peut créer 20 000 dollars de ventes supplémentaires et coûter davantage une fois les dépenses publicitaires, les remises, le coût des produits, les commissions et les frais logistiques déduits. Les ventes sont bien incrémentales, mais l’entreprise perd de l’argent sur l’opération.
Il faut alors regarder le coût d’acquisition client, ou CAC. Il correspond au montant dépensé pour obtenir un nouveau client. Dans l’idéal, la marque devrait s’intéresser au CAC incrémental, calculé à partir des clients qui n’auraient réellement pas été acquis sans la campagne, plutôt qu’au seul nombre de clients que Meta, TikTok ou Google s’attribuent dans leurs tableaux de bord.
L’analyse ne peut pas toujours s’arrêter à la première commande. Pour une marque avec une capacité de fidélisation, une acquisition déficitaire au départ peut devenir rentable si le client revient acheter.
C’est ici qu’intervient la lifetime value, ou LTV : la valeur générée par un client pendant toute sa relation avec la marque. Cette valeur doit être calculée à partir de la contribution réellement conservée, et pas seulement du chiffre d’affaires futur espéré.
Un client qui coûte 100 dollars à acquérir et ne génère que 70 dollars de contribution lors de sa première commande commence par faire perdre 30 dollars à l’entreprise. S’il produit ensuite 150 dollars de contribution grâce à ses achats suivants, l’acquisition devient rentable dans la durée.
Encore faut-il que cette fidélisation soit observée. Une LTV théorique permettrait sinon de justifier à peu près n’importe quel coût d’acquisition.
La distinction entre les canaux compte également. Sur son site, la marque peut identifier le client, suivre ses commandes et travailler sa fidélisation. Sur Amazon ou chez un revendeur, elle contrôle moins la relation et dispose de moins de données. Une première vente n’a donc pas nécessairement la même valeur future selon l’endroit où elle est conclue.
Halo
Où la demande s’est-elle déplacée avant que la vente soit conclue ?
Incrémentalité
La vente ou le client auraient-ils existé sans l’action marketing ?
Contribution
Que rapporte réellement cette acquisition, maintenant puis dans la durée ?
S’arrêter au halo peut embellir la performance d’une campagne. S’arrêter à la première commande peut, à l’inverse, conduire à couper un investissement rentable dans la durée. Il faut regarder les deux, sans inventer la fidélité future du client pour arranger le calcul.
Voilà la difficulté du halo : il décrit un parcours, mais pas sa valeur économique.
La marge remet un peu d’ordre
Comparer le chiffre d’affaires DTC, Amazon et wholesale ne suffit pas, car un dollar de vente n’a pas la même valeur selon le canal.
Sur son propre site, la marque conserve le prix de vente, mais elle supporte l’acquisition, le paiement, la préparation de la commande, la livraison, les retours et le service client.
Sur Amazon, elle paie des commissions, de la publicité, des frais logistiques ou de stockage et, selon son modèle, différents coûts liés à FBA ou à la relation Vendor.
Dans un réseau de revendeurs, le prix facturé est souvent largement inférieur au prix payé par le consommateur. En revanche, la vente peut nécessiter moins de dépenses publicitaires directes et transférer une partie de la logistique, du conseil ou du service au distributeur et au revendeur.
Le calcul relève bien du contrôle de gestion. Pour chaque canal, il faut partir du chiffre d’affaires réellement conservé, puis retirer les coûts directement provoqués par les ventes :
- les remises et les remboursements ;
- le coût du produit ;
- les commissions et les frais de paiement ;
- le transport, le stockage et la préparation ;
- les retours ;
- les dépenses marketing attribuables ;
- les coûts commerciaux propres au canal.
Le montant indique combien le canal apporte. Le taux indique quelle part du chiffre d’affaires la marque conserve.
On obtient alors une marge contributive. Elle permet de comparer ce que chaque canal apporte avant les frais généraux communs à toute l’entreprise.
Ce calcul financier reste incomplet s’il ignore l’effort demandé à l’organisation.
Un canal peut produire une contribution correcte tout en mobilisant énormément de temps : création de contenus spécifiques, gestion du catalogue, négociations, prévisions de stock, dossiers Amazon, service après-vente ou adaptation aux promotions des partenaires… la liste est sans fin.
À l’inverse, un réseau de revendeurs peut afficher une marge unitaire plus faible tout en apportant une présence locale, des démonstrations, de la prescription et une crédibilité que la marque aurait du mal à financer elle-même.
L’idéal serait donc de suivre deux éléments séparément. D’abord, la marge contributive de chaque canal : le chiffre d’affaires net, diminué du coût des produits, des remises, des retours, des commissions, de la logistique et des dépenses marketing directement attribuables. Il faut regarder à la fois le montant généré et le pourcentage conservé.
Puis, il faut ajouter une appréciation simple de l’effort demandé : temps des équipes, complexité, stock mobilisé et dépendance envers les partenaires.
L’objectif n’est pas d’obtenir un chiffre parfaitement exact, mais de comprendre ce que chaque canal rapporte, ce qu’il exige et où le prochain dollar investi créera le plus de valeur.
Cas pratiques
Mais tout cela doit s’adapter au modèle de chaque entreprise 😅
Pour le comprendre, prenons deux entreprises dont les situations sont très différentes.
Un DTC déjà majoritaire
Question prioritaire : où le prochain dollar ou la prochaine heure de travail produiront-ils le plus de contribution marginale ?
Un DTC encore peu développé
Question prioritaire : ces 10 % révèlent-ils une faible demande, ou simplement l’absence d’investissement dans le canal ?
La première marque dispose déjà de toute son infrastructure. Son site DTC représente 60 % de son chiffre d’affaires, son dispositif Amazon avec FBA est opérationnel, son logisticien peut traiter les commandes wholesale et elle possède un réseau de revendeurs. Elle connaît la marge contributive de chaque canal.
Elle pourrait être tentée de choisir le canal qui affiche aujourd’hui la meilleure marge et d’y concentrer ses investissements. Non ?
Non.
Son principal sujet consiste à comprendre ce que rapporterait le prochain dollar investi sur chaque canal. Le canal historiquement le plus rentable n’est pas nécessairement celui qui offre encore la meilleure marge de progression.
Un investissement DTC peut améliorer la connaissance client et nourrir Amazon ou les revendeurs. Une campagne Amazon peut augmenter la visibilité de la marque, mais également capter des ventes qui auraient généré davantage de marge sur le site. Une action destinée aux revendeurs peut soutenir des territoires où la marque ne pourrait pas acquérir directement des clients à un coût raisonnable.
Il faut donc comparer la contribution marginale : que se passe-t-il si la marque ajoute 10 000 dollars de budget, un mois de travail ou un stock supplémentaire à ce canal ?
La seconde entreprise s’est principalement développée selon un modèle B2B et réalise environ 65 % de son chiffre d’affaires auprès de distributeurs et de revendeurs, 25 % sur Amazon et seulement 10 % en DTC.
À première vue, cette répartition semble démontrer que le site direct compte peu. Sauf que cette entreprise ne mène pratiquement aucune action pour le développer, alors que le site et la logistique existent déjà.
Les 10 % ne mesurent pas nécessairement l’intérêt du marché pour le DTC. Ils reflètent aussi le peu d’effort que l’entreprise lui a consacré jusqu’à présent.
Pour cette société, lancer un test DTC limité semblerait plus raisonnable qu’un grand virage stratégique. Il faudrait choisir une gamme, un territoire ou une audience, fixer un budget et observer ce qui se passe sans déstabiliser les prix ni les partenaires existants.
Bien sûr, le test pourrait échouer. Le coût d’acquisition pourrait être trop élevé ou les clients pourraient préférer acheter auprès des revendeurs qu’ils connaissent.
Mais ce test pourrait aussi révéler une demande directe jusqu’ici inexploitée, avec une meilleure marge et de nouvelles possibilités de fidélisation.
Dans les deux cas, l’entreprise disposerait enfin d’une observation, au lieu de conclure à partir d’un canal qu’elle n’a jamais réellement essayé de développer.
Sell-through : que mesurer lorsque les revendeurs ne remontent pas leurs ventes ?
Pour calculer le sell-through, il faut connaître les ventes réalisées par le revendeur auprès du consommateur final.
Si une marque expédie 100 produits à un revendeur et que celui-ci en vend 60 pendant la période observée, son sell-through est de 60 %.
sell-in connu
sell-through remonté
Sans données de sortie de caisse ni niveau de stock, la marque ne connaît que son sell-in.
La marque connaît généralement son sell-in, c’est-à-dire les 100 produits qu’elle a vendus au revendeur. Elle ne connaît en revanche son sell-through que si le partenaire lui transmet ses ventes et son niveau de stock.
Lorsqu’un distributeur s’intercale entre la marque et les revendeurs, la visibilité se réduit encore. La marque sait ce qu’elle a vendu au distributeur. Celui-ci sait ce qu’il a expédié aux boutiques. Mais personne ne sait nécessairement combien de produits ont finalement été achetés par les consommateurs.
Il serait donc trompeur de placer dans un même tableau les ventes DTC réalisées auprès des clients, les commandes Amazon et les factures adressées aux distributeurs comme s’il s’agissait de données parfaitement comparables.
Cela ne rend pas le pilotage impossible. Il faut simplement nommer correctement ce que l’on mesure.
Chaque semaine ou chaque mois, une marque peut consolider :
- ses ventes DTC, nettes des remises, remboursements et retours ;
- ses ventes Amazon et sur les autres marketplaces ;
- ses ventes aux revendeurs et distributeurs, clairement identifiées comme du sell-in ;
- sa marge contributive par canal ;
- ses dépenses marketing, ses promotions et ses ruptures de stock ;
- les données de sell-through transmises par certains partenaires, sans les extrapoler automatiquement à l’ensemble du réseau.
Ce tableau ne permettra pas de démontrer tous les effets de halo. Il donnera néanmoins à l’entreprise une vision consolidée de son activité et évitera qu’Amazon, le DTC et le wholesale travaillent chacun avec leur propre version de la réalité.
Où intervient le MMM ?
Le Marketing Mix Modeling, ou MMM, utilise les données historiques d’une entreprise pour estimer la part des variations de ventes associée à ses différents investissements marketing.
Le modèle peut, par exemple, rapprocher les ventes hebdomadaires réalisées sur l’ensemble des canaux des dépenses engagées sur Meta, TikTok ou Google. Il prend également en compte d’autres facteurs susceptibles d’influencer la demande : les promotions, les prix, la saisonnalité, l’étendue de la distribution ou encore les ruptures de stock.
Pour une entreprise multicanale, son intérêt est précisément de ne pas se limiter aux conversions enregistrées sur le site. Il peut aider à détecter qu’une campagne destinée au DTC semble également accompagner une hausse des ventes sur Amazon ou chez les revendeurs.
Mais le MMM produit une estimation, pas une preuve.
Si les investissements publicitaires et les ventes Amazon augmentent simultanément avant Noël, la publicité n’explique pas nécessairement toute la progression. La saison, une promotion, une meilleure disponibilité du produit ou une campagne menée par un revendeur peuvent avoir joué leur propre rôle.
Les tests géographiques ou les périodes témoins permettent de vérifier si les estimations du modèle résistent à l’observation. Sans cette calibration, un MMM peut afficher des résultats très précis tout en accordant trop de poids à la publicité.
L’outil devient surtout pertinent lorsque l’entreprise dispose d’un historique suffisant, de variations de budgets et de données fiables sur ses différents canaux. Pour une PME qui lance ses premières campagnes, quelques tests bien construits seront souvent plus instructifs qu’un modèle sophistiqué alimenté par trop peu de données.
Alors, faut-il vendre partout ?
Une marque peut disperser ses stocks, ses budgets et son équipe sur cinq canaux et n’en piloter correctement aucun.
Choisir un seul canal parce qu’il affiche le meilleur ROAS observable serait néanmoins tout aussi risqué.
Le DTC donne à la marque davantage de contrôle sur l’expérience, les données clients, les tests et la fidélisation.
Amazon et les autres marketplaces répondent à une demande de confiance, de comparaison, de disponibilité et de simplicité d’achat.
Les revendeurs et les distributeurs peuvent apporter une couverture territoriale, de la prescription, une présence physique et une relation avec des clientèles que la marque atteindrait difficilement seule.
Cette répartition dépend du produit, de la maturité de la marque, de ses marges, de son organisation et de la façon dont ses clients achètent réellement.
Notre position est la suivante : la performance ne vient pas de l’accumulation des canaux. Elle dépend du rôle attribué à chacun, de la cohérence des prix et de la capacité de la marque à vérifier que ces canaux se renforcent davantage qu’ils ne se cannibalisent.
Avant d’augmenter un budget ou de fermer un canal, nous regarderions quatre choses :
- Ce canal crée-t-il une demande nouvelle ou récupère-t-il une demande créée ailleurs ?
- Quelle contribution financière la marque conserve-t-elle réellement ?
- Quel travail, quel stock et quelles ressources ce résultat exige-t-il ?
- Que perdrait l’ensemble de l’activité si ce canal disparaissait ?
La dernière question est souvent absente des tableaux de bord. Elle évite pourtant de sacrifier un réseau de revendeurs parce que son effet sur la marque est difficile à attribuer, ou de célébrer des ventes Amazon financées par une campagne DTC qui ne couvre pas ses coûts.
Le client continuera d’acheter là où il le souhaite. Le travail de la marque consiste à comprendre le rôle joué par chaque point de vente, puis à décider où son prochain dollar et sa prochaine heure de travail créeront le plus de valeur.
Pas le ROAS le plus flatteur.
La valeur réellement conservée.
Consulter les sources principales
- Fospha, The State of Retail Commerce 2026, rapport publié à partir des données de 172 marques en Amérique du Nord et en Europe.
- WorkMagic, Deciphering TikTok’s True Incremental Impact, rapport fondé sur plus de 100 tests de lift.
- TikTok for Business, étude de cas Nordic Naturals, consacrée à la mesure de l’incrémentalité et des ventes réalisées sur Amazon.
- Constantine Yurevich, The Myth of the “Halo Effect”, point de vue critique sur les risques de fuite de marge.